Pentru cei mai mulți manageri români, delegarea de atribuții este ceva aproape împotriva instinctului. Cât de productivă e o astfel de optică?
”Rezultatele sunt cât se poate de vizibile: șefi care lucrează până noaptea târziu, echipe care așteaptă aprobări pentru orice detaliu, angajați demotivați și organizații care se mișcă mai lent decât ar trebui.
Cu toate acestea, aproape toată lumea spune că își dorește oameni autonomi și proactivi. Dar în practică, foarte mulți lideri continuă să controleze excesiv, să verifice fiecare pas și să ia personal decizii care ar putea fi luate fără ei. Iar delegarea nu există fără autonomie și autoritatea necesară pentru a îndeplini sarcina respectivă.
CITIȚI ȘI: La Muzeul Golești, scandaluri multe și dese. Sindicatul contestă vehement ultimele decizii ale managementului (aprilie 2026)
Și atunci, dacă micromanagementul este dezavantajos atât pentru echipă cât și pentru liderul ei, apare întrebarea: de ce se întâmplă asta?”, se menționează într-o analiză publicată azi de portalul de știri economice BusinessEdge.ro.
Ca să înțelegem dificultatea delegării în România, trebuie să privim puțin dincolo de ce se întâmplă în birou.
România, țara ierarhiilor stricte
”România este una dintre țările europene cu cea mai mare acceptare a ierarhiei și una dintre cele mai ridicate nevoi de predictibilitate. Cu alte cuvinte, asta înseamnă că ne simțim mai confortabil când cineva de sus decide și când lucrurile sunt ținute sub control.
Ani la rând am funcționat într-un sistem în care decizia venea de la vârf, iar greșelile se plăteau scump. Chiar dacă mediul economic s-a schimbat radical după 1989, multe dintre reflexele culturale au rămas.
De aici apare o idee care încă domină multe organizații: dacă ești manager, trebuie să controlezi. Problema este că, un control excesiv produce blocaje, în niciun caz performanțe. Cel mai bun specialist nu devine automat cel mai bun manager.
CITIȚI ȘI: Medicul oncolog Marius Pirciu a avut câștig de cauză în conflictul cu managementul Spitalului Municipal Curtea de Argeș (aprilie 2026)
Mai există un motiv important pentru care delegarea este atât de dificilă. În România, foarte mulți manageri ajung în poziții de conducere pentru că au fost excepționali în rolul lor anterior, fără să primească pregătirea și susținerea de care are nevoie pentru a pāși în noul rol.
Cel mai bun programator devine manager de echipă.
Cel mai bun agent de vânzări devine director comercial.
Cel mai bun contabil devine CFO.
La prima vedere pare logic. În realitate însă, rolul de manager este unul cu totul diferit de rolul specialistului. Un specialist este apreciat pentru ceea ce face el însuși. Un manager este apreciat pentru ceea ce reușește să facă echipa sa.
Iar această tranziție este mai dificilă fără training.
Cum se naște micromanagementul
Puțini manageri se trezesc dimineața spunând: „Astăzi vreau să-mi sufoc echipa.” Micromanagementul apare de obicei din anxietate, nu din rea-voință.
Uneori este frica de a pierde controlul. Alteori este perfecționismul. Sau teama că un proiect va ieși prost și responsabilitatea finală va cădea tot pe umerii managerului.
Mai există și sindromul impostorului: senzația că nu ești suficient de bun pentru poziția pe care o ocupi și că trebuie să demonstrezi permanent că meriți să fii acolo.
În toate aceste situații, controlul excesiv devine un mecanism de apărare. Problema este că ceea ce îi oferă managerului o senzație temporară de siguranță creează costuri uriașe pentru echipă.
Costul ascuns: burnout-ul
Micromanagementul nu consumă doar timp. Consumă energie. Când fiecare decizie trebuie aprobată, când fiecare document este verificat de trei ori și când oamenii simt că nu au voie să greșească, nivelul de stres crește inevitabil.
Mulți angajați ajung să lucreze cu impresia că sunt permanent evaluați. În timp, apare epuizarea.
Nu este întâmplător faptul că studiile recente arată niveluri îngrijorătoare de burnout în România. O parte importantă din această problemă are legătură cu lipsa autonomiei și presiunea.
Iar efectul nu se oprește la echipă. Managerul care nu deleagă ajunge și el la burnout.
Micromanagementul este o alergare continuă fără o direcție reală. Practic alergi de colo colo fără să atingi un scop sau să rezolvi problemele reale ale echipei sau companiei. Asta se întâmplă în general, atunci când motivația acțiunilor noastre este fuga de ceva, și nu fuga către ceva. Cu alte cuvinte, dacă luăm în mod constant decizii bazate pe ceea ce vrem să evităm, nu vom simți niciodată că am reușit, că am realizat ceva. Deciziile și acțiunile noastre trebuie să fie bazate pe dorințe, obiective, nu frică”, se menționează în analiza citată.
O puteți lectura integral aici.
sursa foto: Pexels
